海爾集團是全球第四大白色家電制造商，也是中國最具價值的企業(yè)品牌。它擁有240多個法人實體，并在全球30多個國家建立了本地化的設計中心、制造基地和貿(mào)易企業(yè)。全球員工總數(shù)超過5萬人，專注于科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，已迅速發(fā)展成為全球營業(yè)額過千億元的跨國公司集團。自2002年以來，海爾的企業(yè)品牌價值連續(xù)七年位居中國最具價值企業(yè)品牌之首。2008年，海爾的企業(yè)品牌價值達到803億人民幣。
一個虧損147萬元的空小集體工廠是如何迅速成長為白色家電、黑色家電和米色家電，包括86大類13000多種規(guī)格的冰箱、freezers,空可調(diào)、洗衣機、電熱水器和吸塵器的，海爾是如何在短短二十多年間取得如此飛躍的？從海爾的成長過程和海爾的戰(zhàn)術制定與實施過程分析，或許能找到答案。
1.海爾集團快速發(fā)展的四個戰(zhàn)術階段
海爾集團在快速發(fā)展中實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)術階段——全球企業(yè)品牌戰(zhàn)術階段，海爾企業(yè)品牌在全球的公信力大幅提升。
1、名牌戰(zhàn)術階段(1984-1991)。
在這個階段，海爾的名牌策略是因為當時公司內(nèi)部和市場外部的客觀條件而提出來的。海爾從1984年開始，是一個瀕臨倒閉的小集體工廠。海爾起步艱難，奠定了在冰箱領域的名牌地位。其代表之事就是“砸冰箱”，通過砸76臺有問題的冰箱，喚醒了員工的質(zhì)量意識，樹立了名牌的概念。海爾決定引進世界最先進的冰箱生產(chǎn)技術，生產(chǎn)世界級冰箱，打造中國冰箱領域的知名品牌。
1988年，海爾獲得中國冰箱史上第一枚國家質(zhì)量金牌，標志著名牌戰(zhàn)術的初步成功?，F(xiàn)階段，在海爾快速發(fā)展的歷史上，有一些不可磨滅的點:通過專注于做冰箱，做世界一流的冰箱，我們積累了豐富的管理經(jīng)驗和技術人才，初步形成了海爾的管理模式，為第二階段的騰飛奠定了基礎。自1990年以來，海爾采取了“先難后易”的出口策略，即先進入發(fā)達國家，建立聲譽和品牌，然后占領快速發(fā)展國家的市場，并取得了顯著成效，因此其出口量逐年翻了一番。憑借海爾產(chǎn)品的高品質(zhì)，國際市場聲譽已經(jīng)建立。在快速發(fā)展中，我們多次對國際市場布局進行多元化戰(zhàn)術調(diào)整，因為這創(chuàng)造了國內(nèi)市場穩(wěn)定快速發(fā)展的良好局面，有效開拓了國際市場。海爾走向國際市場，反復打造自己的國際名牌戰(zhàn)術。正因為如此，其出口產(chǎn)品都打著海爾自己的企業(yè)品牌，努力通過質(zhì)量和售后服務樹立海爾企業(yè)品牌的國際形象。
2.多元化戰(zhàn)術階段(1992-1998)。
海爾從1984年到1991年做了7年冰箱。自1992年以來，海爾充分利用世界家電行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機遇和中國良好快速的發(fā)展機遇，在國內(nèi)家電企業(yè)中率先多元化經(jīng)營。
1997年，海爾從白色家電行業(yè)進入電視機等黑色家電，之后進入電腦領域。然后，它進入了白色家電行業(yè)，如冰箱、空攪拌機、洗衣機等。，并從一種產(chǎn)品迅速發(fā)展到多種產(chǎn)品，從白色家電進入黑色家電行業(yè)。用“吃魚”的方法進行資本運作，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以最短的時間和最低的價格擴大規(guī)模，使公司更加強大，取得了輝煌的業(yè)績。
與此同時，大量產(chǎn)品開始出口到世界各地。在此期間，海爾為國際化經(jīng)營奠定了堅實的基礎。海爾集團作為國內(nèi)知名家電品牌的制造商，在名牌策略和多元化策略的基礎上，在國內(nèi)市場占有明顯的特色。但它認為，正是因為市場占有率高，才是積極向外擴張、快速發(fā)展跨國經(jīng)營的最佳時機和必要條件，內(nèi)部動力已經(jīng)到位。
3.國際化戰(zhàn)術階段(1998-2005)。
海爾的產(chǎn)品批量銷往世界頂級經(jīng)濟區(qū)域市場，擁有自己的國外經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)和售后服務互聯(lián)網(wǎng)。海爾的企業(yè)品牌已經(jīng)獲得了一定的知名度、美譽度和信譽度?，F(xiàn)階段，海爾提出從海爾的國際化轉(zhuǎn)向國際化的海爾。海爾國際化是國際化海爾的基礎，海爾國際化之后才能國際化。國際化是海爾的目標。
做海爾國際化，海爾的各個行業(yè)都要符合國際標準:質(zhì)量要符合國際標準，財務運營指標和規(guī)則要符合西方金融體系，營銷理念和營銷互聯(lián)網(wǎng)要符合國際標準?！俺隹凇焙秃枃H化相比，國際化的海爾就不一樣了?！昂枴辈辉偈乔鄭u的海爾，在中國的總部也不再僅僅是出口全球的產(chǎn)品基地。中國的海爾也會成為整個國際化海爾不可分割的一部分，美國會有海爾，歐洲會有海爾，東南亞會有海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體。最終會成為極具競爭力的本土化海爾，具有本土融資和智能整合的功能。
國際化戰(zhàn)術的最終目標是成為真正具有各地競爭力、輻射全球的國際化海爾。
4.全球企業(yè)品牌戰(zhàn)術階段(2006年至今)。
“創(chuàng)新驅(qū)動”的海爾集團致力于為全球客戶提供滿足其需求的解決方案，實現(xiàn)公司與客戶的雙贏。
面對新的全球競爭條件，海爾確立了全球企業(yè)的品牌策略，推出了“創(chuàng)造資源，享譽全球”的企業(yè)精神和“一人一單，快速決策，速戰(zhàn)速決”的工作作風，不斷創(chuàng)新，打造中國自己的世界名牌。
全球企業(yè)品牌策略和國際策略有很多相似之處，但本質(zhì)上是不同的。在國際化策略階段，立足中國輻射全球，但在全球化策略階段，在本土形成自己的企業(yè)品牌。在國際化的戰(zhàn)術階段，出口是第一位的，但現(xiàn)在是在本土化中打造自己的企業(yè)品牌。海爾努力在每個國家的市場上打造本土化的海爾企業(yè)品牌。
二、海爾“先難后易”的國際化模式
在公司國際化經(jīng)營初期，公司的選址策略實際上是對出口用戶市場的選擇策略。海爾首先進入歐美等發(fā)達國家建立聲譽，打造品牌，然后以戰(zhàn)略優(yōu)勢占領快速發(fā)展國家的市場，并把采用海爾企業(yè)品牌作為出口的主要前提。也就是說，產(chǎn)品出口采取“先難后易”的出口策略。
在海爾看來，公司出口的目的不僅僅是賺取外匯，更重要的是通過出口打造品牌，用著名企業(yè)品牌“海爾——中國制造”來提升創(chuàng)匯目標。海爾國際化的最終目標是打造海爾國際知名品牌。海爾從一開始就把國際化的目標對準了德、美、意等歐美發(fā)達國家，試圖在德、美、意等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟和激烈的競爭中訓練自己、成長，希望這些困難市場的成功能帶動其他快速發(fā)展國家的成功。
歐美市場是世界上要求最高的市場，產(chǎn)品質(zhì)量標準高，認證極其嚴格。而且貿(mào)易壁壘和技術壁壘也很高，市場進入門檻很高。海爾認為“國際市場是檢驗產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)各部門用工是否存在問題的試金石”。公司國際化經(jīng)營的前提是產(chǎn)品質(zhì)量水平的國際化，這就要求公司在質(zhì)量保證體系、國際產(chǎn)品認證和檢測水平三個方面達到國際標準。為了順利進入歐美市場，海爾努力關注產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品通過了世界上最嚴格的質(zhì)量標準認證。在相對較短的時間內(nèi)，海爾通過了美國ul、加拿大csa、澳大利亞saa、德國vde、gs、歐盟ce、日本s-mar、沙特aso等15大類48個國家的國際認證，獲得了進入這些國家市場的通行證。此外，海爾集團已通過美國ul、加拿大eev、csa認證，并獲得上述機構(gòu)授權(quán)，可出具安全性能、能耗計量等完全相同的數(shù)據(jù)。這樣，海爾可以大大縮短海外客戶從設計開發(fā)產(chǎn)品到會見客戶的時間。海爾在科技發(fā)展水平雄厚的基礎上，還在全媒體技術、數(shù)字技術、變頻技術、軟件技術等方面與德國的梅茲、荷蘭的菲利普、美國的網(wǎng)屏、日本的松下等國際大企業(yè)建立了多項技術聯(lián)盟。通過整合國際技術資源，海爾在核心技術和關鍵技術產(chǎn)業(yè)上與國際先進科技水平保持同步，大大提高了產(chǎn)品的技術競爭力。自1992年以來，海爾冰箱、冰柜、空空調(diào)、洗衣機等核心企業(yè)先后通過了國際質(zhì)量保證體系最高認證-IS09001認證和國際環(huán)保體系最高認證-IS014001認證，促進了海爾的出口。這些都保證了海爾產(chǎn)品質(zhì)量的國際化水平，使海爾的產(chǎn)品有了參與國際市場競爭的基礎。
歐美市場雖然極其眾多復雜，難以快速發(fā)展，但也是市場容量最大、消費能力最強的市場。此外，歐美等國家和地區(qū)的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)建立了數(shù)百年，具有一套相對完整的競爭機制和法律體系。市場秩序非常成熟，非市場因素對公司的干擾很少。同時，擁有良好的通訊、交通等基礎設施和發(fā)達的服務業(yè)體系。此外，歐美等國家普遍經(jīng)濟發(fā)展水平較高，不僅資金和技術力量雄厚，而且有先進的管理實踐和經(jīng)驗可供海爾借鑒。所以海爾認為“先難后易”的出口策略看似風險很大，其實成功率很高。另外，歐美的經(jīng)銷商和代理商有極其完備的輻射能力和渠道可供海爾采用，因為海爾認為，在歐美的成功對大局至關重要，比在其他快速發(fā)展國家的成功更有意義。
第三，海爾用自己的企業(yè)品牌反復探索國際市場的國際化理念
海爾很早就提出了“靠出口創(chuàng)品牌而不是靠出口創(chuàng)匯”和“國內(nèi)沒有名牌”的觀點?，F(xiàn)在，不僅海爾在中國制造的產(chǎn)品以海爾的企業(yè)品牌出口，海爾在國外13家工廠的產(chǎn)品也以海爾的企業(yè)品牌品牌出口。
就連海爾在意大利收購的公司，其產(chǎn)品也使用海爾企業(yè)品牌。海爾國際名牌的建立，根植于一定的快速發(fā)展階段。
海爾早在1985年就提出，打造國際名牌的核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾在國際化過程中先后獲得了創(chuàng)建國際知名品牌的三項重要資質(zhì):國際質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品國際認證和公司檢測水平認證。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為，在市場經(jīng)濟中，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅符合公司或國家規(guī)定的標準，而且適應國際市場的需求，利用高科技創(chuàng)造市場和吸引費用。具體來說，一是不斷為客戶提供意想不到的滿意，二是讓客戶毫無怨言地使用海爾產(chǎn)品。這一切都取決于公司符合國際要求的管理水平。
海爾基于“日復一日，日復一日，日復一日”的oec管理方法平臺的全面質(zhì)量管理，為海爾打造國際知名品牌奠定了堅實的基礎。海爾通過oec管理，不斷提高員工素質(zhì)，鼓勵員工對客戶負責，在全體員工中樹立“精細化、零缺陷”的質(zhì)量理念，一個個充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造性，使海爾的管理達到了跨國企業(yè)的先進管理水平。
國際標準的質(zhì)量保證體系和世界級的管理水平，使海爾產(chǎn)品具備了打造世界知名品牌的基礎。在此基礎上，海爾認為，家電企業(yè)只有在國際市場上擁有知名的企業(yè)品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，為公司的國際化經(jīng)營和長期快速發(fā)展奠定堅實的基礎。正因為如此，海爾在出口產(chǎn)品時反復打出自己的企業(yè)品牌，不僅僅是為了賺取外匯。
海爾認為，如果僅僅為了賺取外匯而放棄自己的企業(yè)品牌，雖然出口量可能會很大，賺取的外匯也會更多，但是因為只獲得了加工費，所以利潤率很低，不容易在國際市場立足。而且因為市場和資本都在外面，主動權(quán)始終掌握在外商手里，實際操作中存在很大的不確定性。因此，海爾在出口公司產(chǎn)品的同時，更注重出口公司的企業(yè)品牌，讓名牌效應和海爾“永遠真誠”的理念在全球市場上有更好的放大效應。
第四，海爾的本土化經(jīng)營
在經(jīng)濟全球化的今天，如果你想更好更快地滿足客戶的需求，成為一家國際化公司，就必須在世界不同的市場進行本地化經(jīng)營。海爾快速國際化發(fā)展的目標是成為“國際化的海爾”，而“國際化的海爾”應該是“三位一體”、“三融合一創(chuàng)造”的本土化海爾，即實現(xiàn)設計、制造、營銷的本土化，同時實現(xiàn)本土融資、本土智慧、本土文化，打造海爾的世界名牌。張瑞敏CEO將海爾的思維概括為“思維全球化，行動本土化”。為了實現(xiàn)海爾三分之二開拓國際市場的目標(國內(nèi)生產(chǎn)和國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)和海外銷售三分之一，國外生產(chǎn)和國外銷售三分之一)，海爾在國外設立了10個新聞站和6個設計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝嗣裣M優(yōu)勢的家電，提高產(chǎn)品競爭力；自1996年以來，海爾在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞和美國設立了海外生產(chǎn)工廠。1999年4月，海爾在美國南卡羅來納州的制造基地奠基，標志著海爾集團在國外的第一個“三位一體本土化”，即營銷中心位于紐約(可以利用紐約的商業(yè)特色)，設計中心位于洛杉磯(可以利用當?shù)氐娜瞬盘厣?，制造中心位于南卡羅來納州的卡紹縣(可以利用當?shù)氐耐恋睾蛣趧恿r格特點以及南卡羅來納州政府的優(yōu)惠政策吸引外資)。海爾這個三位一體，造型和價格本地化的企業(yè)，員工主要是美國人。這種美國海爾是地地道道的美國企業(yè)，它設計制造的產(chǎn)品完全符合美國客戶的習慣和喜好，比中國設計的產(chǎn)品更受市場歡迎。
提前滿足當?shù)乜蛻舻囊?，打造本土化的知名品牌。海爾實施國際化策略的目標是打造世界知名的企業(yè)品牌。要打造名牌，光有高質(zhì)量是不夠的。必須與當?shù)乜蛻舻男枨缶o密結(jié)合，提前滿足當?shù)乜蛻舻男枨?。海爾是根?jù)美國客戶的要求在洛杉磯設計的，然后通過紐約直接鋪設和控制美國的銷售互聯(lián)網(wǎng)和服務互聯(lián)網(wǎng)。南卡羅來納州制造，隨時運往美國各地，從而在美國形成了本土化的海爾。在產(chǎn)品設計方面，海爾冰箱已經(jīng)進入美國包括沃爾瑪在內(nèi)的10家最大連鎖店中的8家，在1200多家門店銷售，這不僅要求產(chǎn)品的技術標準符合美國的要求，如全無氟、超節(jié)能、大制冷等。，而且還有滿足美國人審美情趣和生活習慣的款式和功能。為此，海爾在美國設立的設計部門不惜重金聘請美國專家設計讓美國人著迷的產(chǎn)品。海爾認為，只有這樣經(jīng)營，才能真正創(chuàng)造出一個世界知名品牌，因為本土的海爾用的是海爾的商標，本地生產(chǎn)，本地人用，這樣這個企業(yè)品牌才會逐漸在本地得到認可。對于美國客戶來說，在選擇相同性能和價格的商品時，“美國制造”的標簽往往是他們選擇的一個微妙決定
因素，這就是本土企業(yè)品牌的價值。海爾的超級節(jié)能無氟冰箱也是一個典型的例子。它不僅符合國際社會對環(huán)境保護的要求，而且考慮到了客戶的直接利益。在開發(fā)無氟冰箱，實現(xiàn)節(jié)能50%的目標時，不僅發(fā)明了世界領先的成果，而且取得了巨大的市場效應。海爾超節(jié)能無氟冰箱符合德國A級能耗標準，德國客戶購買海爾超節(jié)能無氟冰箱可獲得政府補貼。在美國，海爾產(chǎn)品符合美國2003年的能耗標準。行動的本土化旨在加快企業(yè)品牌的滲透過程。海爾的本土化表現(xiàn)應該在廣告上本土化。比如，海爾在美國的廣告語言是世界之家，而在歐洲它用的是海爾和更高。
海爾，通過“三位一體”的本土化運作，一方面可以讓本土客戶消除對國外企業(yè)品牌的抵制，另一方面也可以繞過進入國的非關稅貿(mào)易壁壘。在美國，政府每年都會組織大規(guī)模的政府采購，其中家用電器的采購量非常大。因為美國政府花納稅人的錢，所以美國政府規(guī)定只有美國生產(chǎn)的商品才有資格投標。由于海爾是本土企業(yè)，有資格參與采購招標，一舉中標。海爾不僅要求在美國市場進行“三位一體”的本地化運營，還要求在歐洲、南美、南非、中東等地區(qū)進行本地化運營。提前滿足當?shù)乜蛻舻囊?，打造本土化的知名品牌。海爾實施國際化策略的目標是打造世界知名的企業(yè)品牌。要打造名牌，光有高質(zhì)量是不夠的。必須與當?shù)乜蛻舻男枨缶o密結(jié)合，提前滿足當?shù)乜蛻舻男枨蟆?/p>
但“三位一體”并不是海爾國際化的最終目標。海爾的最終目標是實現(xiàn)本土融資、本土智慧融合、本土文化融合，打造海爾的世界知名品牌。這就是海爾所說的“三個整合，一個創(chuàng)新”。也就是說，海爾既要利用當?shù)氐娜肆Y源，也要利用當?shù)氐馁Y本。海爾要求美國公司三年內(nèi)在美國上市。海爾所謂的“智力整合”，就是把外企的管理整合到本土人才管轄之下。這對海爾的本土化起到了重要的作用，不僅可以緩解海爾在國際化過程中面臨的國際商務人才的極度短缺，也是海爾實現(xiàn)國際化的重要拷貝和途徑。如今，世界上普遍認為，如果一家大型國際企業(yè)不在當?shù)厥褂卯數(shù)厝?，就不容易被稱為國際企業(yè)。在國外，海爾采取合資合作的方式，利用國外本土經(jīng)銷商原有的營銷互聯(lián)網(wǎng)銷售海爾產(chǎn)品?，F(xiàn)在海爾在美國的營銷中心和設計中心雇傭美國人，這使得海爾產(chǎn)品在與當?shù)厥袌霰磉_信息的過程中更加直接。
海爾在美國貿(mào)易企業(yè)和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是本土化策略。美國很多成功的日本公司都采用了獨資的方式，由總部挑選經(jīng)理來管理。海爾的方法不一樣。海爾美貿(mào)是海爾和美國家電企業(yè)的合資企業(yè)，海爾控股。
而美國家電公司持有少數(shù)股權(quán)。合資公司的管理完全移交給當?shù)毓蛡虻木哂行袠I(yè)經(jīng)驗和開拓能力的美國經(jīng)理，美國經(jīng)理在推廣企業(yè)品牌和贏得新客戶方面享有很大的自主權(quán)。海爾只需要制定經(jīng)營策略。雖然海爾在美國的生產(chǎn)中心是海爾的全資公司，但其首席經(jīng)理都是美國人，員工除了中國派來的少數(shù)人，基本都是美國人。
當然，人才本土化有一定的風險，那就是如何讓他們接受海爾的價值觀。海爾的方法是用海外本土化人才充分表達信息，讓他們接受海爾的價值觀；第二，給他們施加壓力，定一個非常明確的目標。如果合同期內(nèi)達不到這個目標，他們會招到更好的人才。目前國外本土化人才基本可以接受海爾的價值觀。換句話說，“整合文化”在海爾的本土化運營中起著重要的作用。
一個公司能否成為真正的國際化大公司，是看其文化能否被其他國家的人所接受的重要標志。因此，海爾在國際化經(jīng)營過程中，觀察海爾的企業(yè)文化與本土文化的相互融合，通過不斷的“文化融合”使海爾在本土扎根，推動海爾的本土經(jīng)營。張瑞敏在總結(jié)國際運營的經(jīng)驗時曾經(jīng)說過:“在人力資源本土化方面，我們一直有一個理念:不是你有多少人才，而是你整合了多少人才。”海爾的企業(yè)文化成為維系海爾海外員工的紐帶。
V.海爾企業(yè)文化的移植
如何將海爾獨特的企業(yè)文化融入海爾的本土化策略，成為海爾國際化策略成功的最大挑戰(zhàn)。作為一家跨國公司，我們不僅要回答如何跨文化差異管理的問題，還要根據(jù)東道國的具體情況進行管理，然后處理如何在公司內(nèi)部進行創(chuàng)新和知識共享。從公司的實踐來看，不同市場的文化差異往往困擾著公司海外業(yè)務的決策和實施。即使公司出國發(fā)展業(yè)務的決定是正確的，也不一定能保證預期的經(jīng)營成果。海爾一直是一家重視企業(yè)文化的公司，也正是因為將企業(yè)文化成功移植到海爾的外企，海爾的本土化策略才取得了成功。
海爾開拓國外市場的理念是:要讓當?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品，首先要認可你的人和你的文化，把海爾文化本土化。海爾在美國的工廠位于南卡羅來納州，占地600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。這家工廠看起來是一家美國公司，除了總經(jīng)理和總部派來的兩個技術人員，所有員工都是美國人。雖然工廠管理體現(xiàn)了美國公司的風格，但也融入了一系列獨特的海爾管理模式。海爾集團在十多年的快速發(fā)展中，鍛造了獨特的企業(yè)文化。作為公司的靈魂，充滿活力和創(chuàng)新的海爾文化已經(jīng)成為海爾人創(chuàng)造奇跡的強大動力。海爾人在國外建廠，不會失去靈魂。海爾美國南卡羅來納工廠總裁張認為，海爾文化在美國是可行的，比如追求效率、效益、效益的管理核心是一樣的。海爾文化的一個核心是“以人為本”，注重員工的個人需求。從這個角度來說，管理美國人和中國人是一樣的。但是海爾文化不能照搬，要根據(jù)不同情況做一些改變。比如海爾集團就有優(yōu)勝劣汰的制度，每個月都會對員工進行考核。每天表現(xiàn)不好的員工要在6s的大腳印上反思自己的不足。海爾稱這種方法為“負激勵”。這樣一種在海爾總部行之有效的方法，在美國遇到了法律和文化上的困難，美國員工不愿意站在任何大腳印上做“反面教員”。于是海爾換了一個方法，去掉不好的部分，從最好的開始?，F(xiàn)在海爾所有外企工廠每天都要召開6s崗前會，表現(xiàn)突出的員工要在6s大足印刷前向同事介紹經(jīng)驗。6s班前會，一個海爾獨具特色的管理實踐，漂洋過海后開始了本土化進程?！跋麡O激勵”變成了“積極激勵”，有競爭力的歐美員工樂于從大腳印中介紹自己的經(jīng)驗。
海爾文化是一種價值觀，其核心是創(chuàng)新。它是在海爾快速發(fā)展的20多年中產(chǎn)生的
健康并逐漸形成文化體系。海爾文化以理念創(chuàng)新為先導，以戰(zhàn)術創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標。隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國到世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新，迅速發(fā)展。員工的共同認同和積極參與是海爾文化最大的特點。目前海爾的目標是打造中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標將海爾的快速發(fā)展與海爾員工的個人價值追求完美結(jié)合，每一個海爾員工在實現(xiàn)海爾世界名牌目標的過程中都會充分實現(xiàn)個人價值和追求。創(chuàng)新是海爾文化的核心，這一點在海爾的概念創(chuàng)新中得到凸顯?？v觀海爾的國際化戰(zhàn)術，海爾的成功，從某種意義上來說，本質(zhì)上是觀念創(chuàng)新的成功。
六.摘要
海爾集團是目前在中國為數(shù)不多的成功跨國公司之一。海爾的快速發(fā)展策略和以創(chuàng)新為核心的海爾企業(yè)文化是海爾在國際經(jīng)營中不斷成功的基礎和保證。海爾正在進行的業(yè)務流程再造可以從根本上使海爾的內(nèi)部管理適應國際化的快速發(fā)展，有效推動海爾的國際化經(jīng)營。海爾創(chuàng)造本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化意識階段、本土化扎根階段和本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”:第一步，按照“創(chuàng)品牌”而不是“創(chuàng)匯”的方針，出口產(chǎn)品開拓國外市場，讓產(chǎn)品“出名”；第二步，按照“先市場，后工廠”的原則，當銷量達到建廠盈虧平衡點時，開一家國外的工廠，打一個“口碑”；第三步，按照本土化政策，實行“三位一體”的本土快速發(fā)展策略，爭取“信譽”。第一步播種，第二步生根，第三步結(jié)果。
早在1984年，海爾就開始按照國際企業(yè)品牌的質(zhì)量和標準生產(chǎn)、制造和銷售產(chǎn)品。海爾認為，要樹立國際知名品牌形象，首先要保證我們產(chǎn)品的國際質(zhì)量。海爾一直致力于生產(chǎn)國際質(zhì)量的產(chǎn)品，使產(chǎn)品質(zhì)量符合國際標準。體現(xiàn)在質(zhì)量保證體系的國際化。當國內(nèi)公司認識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性時，海爾也提前認識到，未來幾年，產(chǎn)品的市場份額將成為決定公司命運的關鍵，市場份額將取決于用什么樣的服務來贏得客戶。通過建立國內(nèi)最大、最先進、最完善的符合國際標準的星級一站式服務體系，海爾贏得了客戶對海爾企業(yè)品牌的忠誠度，提升了海爾的核心競爭力。從海爾產(chǎn)品出口國外的那一天起，海爾自然會將其成熟的國內(nèi)服務體系延伸到國外，其所有的國外經(jīng)銷商和國外管理人員都必須到青島接受海爾的服務培訓。
海爾集團在國內(nèi)制造企業(yè)中較早開始國際化經(jīng)營。之前沒有“藍圖”可以參考學習。在探索中國家電企業(yè)國際化經(jīng)營的過程中，海爾在正確理解和把握國內(nèi)外經(jīng)濟、政治、文化格局的基礎上，以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，以先進的戰(zhàn)術眼光，創(chuàng)造性地走上了成功之路。以創(chuàng)新為核心的海爾企業(yè)文化支撐著海爾的國際化經(jīng)營。植根于海爾文化，海爾開始了以理念創(chuàng)新為核心的獨特國際化經(jīng)營。
雖然海爾和國際跨國家電巨頭相比規(guī)模還是比較小的。與跨國家電巨頭相比，海爾在風險防控方面存在諸多不足。海爾在國外市場并沒有將客戶劃分為特定的層次和區(qū)域，而是統(tǒng)一采用海爾企業(yè)品牌。海爾在國外企業(yè)品牌推廣中只強調(diào)產(chǎn)品優(yōu)勢，很少像ge等美國跨國家電巨頭那樣通過比較客戶價值來進行企業(yè)品牌推廣。此外，雖然與國內(nèi)企業(yè)相比，海爾具有一定的R&D特色，但與大型跨國企業(yè)相比，海爾仍處于下游。但我相信，隨著海爾全球品牌戰(zhàn)術的逐步實施，在不久的將來，它會成為一家優(yōu)秀的大型跨國公司。
你從海爾的例子中得到什么啟發(fā)？
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