華為基本上繼承了國內的方法，還口口聲聲說企業品牌是承諾，企業品牌是打出來的，不是推廣的，又加了一條:先打國家企業品牌，再打企業品牌。傳播路徑只有創新。
在華為大規模進入公司和客戶市場的今天，如何建立更廣泛的企業品牌意識已經成為華為非常重要的問題。
不要說華為的企業品牌好或者華為的企業品牌不好，盡量陳述一個企業品牌的事實。
華為是個有趣的企業。在做任何事情之前，我們首先要有一個假設，然后根據這個假設設定自己做事情的步驟。比如任老板前段時間在一篇文章中說:未來電信互聯網厚如太平洋，華為的就是基于這個假設。
華為公司品牌的假設是什么？
1.企業品牌是一種承諾；
2.企業品牌不是推廣，而是發揮出來；
3.企業品牌也有投資收益比。
這些假設近年來逐漸清晰，得到了企業各個層面的認可。華為是從電信業務開始的，所以所有品牌的概念也是從這個開始的。
在早期，華為對電信設備的定義是關于可信度的，因為電信互聯網數量眾多且復雜，對可信度的要求很高。但是，由于技術的積累和能力的限制，華為早期產品的可信度肯定不會高。所以華為對電信互聯網高可信度的最初要求是兩點:
1.依靠人海戰略。如果出現問題，服務人員可以在一小時內到達。如果沒有，R&D將乘最快的航班到達，互聯網設備將通宵恢復。
2.免費更換。免費用新設備替換故障設備。
華為早年基本都是這樣傳達自己的，原因有二。一個是當時電信利潤率很高，可以支撐這么大的消費。另一個是華為的互聯網地位比較低，客戶對互聯網穩定性的要求比大城市低。大家心里都是肉，大部分客戶都被華為的精神感動了。雖然有問題，但華為仍然是一個可靠的供應商。
后來華為發現傳輸慢了，就用很細的銅版紙印了華為的產品介紹和互聯網應用實例，在每個實例的最后都留了客戶聯系方式。原則上，華為通過這些手段給縣電信局的印象是高效守信，不是騙子企業。
在這個階段，華為企業品牌的原始概念形成了:企業品牌是一種承諾。
后來華為的電信互聯網設備開始走向市局。這個時候，困難不在于你是隨叫隨到，你可以把毛病改回來。市局對互聯網的穩定性和可擴展性要求高得多，能參考的廠商都是:七國八系統。市局對華為的要求，一般是和當時七國八系統的八家企業對比。
首先要有突破口，突破口必須在和華為關系比較好的市局。最初的突破口是實驗局。一方面，實驗局可以檢查出華為設備的不足，并迅速改進。另一方面也可以讓市局看到華為拼搏的決心。
不過實驗局是自測的地方。真正要開商務局的時候，當時的市局還是不放心，尤其是上線的時候。后來沒辦法了，華為想和國外電信設備廠商競爭測試，證明了自己的能力。
華為最著名的例子是1998年中國移動的stp項目(當時的中國電信，不分離)。華為當時的價格只有上海貝爾的一半。加上一點國內因素，中國移動冒著很大風險給華為一架飛機，又給上海貝爾一架飛機。
給華為一架飛機的時候，有三分之一的中國移動高層反對，甚至有高層表示，投票給華為的人，就是未來中國移動的罪人。但半年后，華為頂住了中國移動自上而下的不信任，成功交付stp。
特別割接當天，上海貝爾大概有5、6個城市超載、死機。華為在一架飛機上承擔了所有信令，沒有發生中斷事故。不信任華為的中國移動高管迅速改變了對華為的看法。在競標二期的時候，華為把價格拉到了和上海貝爾一樣的價格。
華為也有一個反面的例子:1996年花了很大力氣承接了大連電信的尋呼排隊項目。由于華為能力不足，華為的尋呼排隊機導致大連電信整個互聯網崩潰，對華為的企業品牌造成了非常惡劣的影響，使得華為在未來三年內幾乎從未向大連電信出售過設備。
原則形成了另一個概念:企業品牌是生產出來的，而不是推廣出來的。
雖然華為已經初步形成了企業品牌的概念:企業品牌是承諾；企業品牌是打出來的，不是推廣出來的；但是你的企業品牌怎么能讓別人知道這是企業品牌傳播；企業品牌傳播是華為最頭疼的問題。
最初華為是手持投影儀，用幻燈片(內部稱為膠片)向客戶說教，從華為企業、企業產品、售后政策、研發等等；一個笑話說:電信人說:看一群人穿深色西裝，帶投影儀的肯定是華為的，后來變成穿深色西裝，帶著便攜電腦的人了。
后來發現，在這之后，還有人持懷疑態度。偶然發現客戶對客戶的影響最大，于是華為開始在全國各地架設模型站點。所謂的模式點，就是華為在一個地方創業成功后，和客戶商量，允許其他地方的客戶去參觀，同時在參觀的時候，要求局里參與接待，說華為的好話。這打消了部分客戶對華為的疑慮。
還是有人不相信華為是私企。華為邀請客戶到深圳部參觀華為展廳、研發，與高層溝通；這基本上樹立了華為在中國作為可信合作伙伴的形象。
基本上華為在國內市場的企業品牌傳播已經成型，企業內部總結稱為151工程。但是沒有企業品牌價格的概念，也沒有企業品牌溢價的概念。
自1999年開放國外市場以來，華為在國外的新革命遇到了老問題:華為是誰，值得信任嗎？當時還有一個新情況，就是中國的海外產品大部分都是低端貨的代名詞，有沒有所謂的高科技華為都是開玩笑。
華為基本繼承了國內的方法，還口口聲聲說企業品牌是承諾，企業品牌是打出來的，不是推廣的，又加了一個:先國家企業品牌，再企業品牌。傳播路徑只有創新。
比如華為提出的新絲綢之路，就是帶客戶去北京、上海、深圳、香港參觀，讓客戶明白中國不是一個很落后的國家，在客戶參觀了企業的坂田總部，大部分客戶參觀了一圈之后，基本上會在一兩年內購買華為的設備。當然，之前的實驗局和樣本點缺一不可。
后來公司發現這種方法效果不錯，但問題是消耗太高。門票開始時，酒店每人平均5萬元左右；如果是從拉美回來的客戶，估計要高很多；企業基本都是高中重點客戶的新絲綢之路，對于客戶來說，但是一般的客戶關系，企業都是采用客戶見面會的方式，尤其是對于客戶的維護工程師，就是在一個區域內，聚集客戶的維護工程師，交流華為設備維護的經驗，對華為的設備短缺給出建議，會很快拉近華為忠實粉絲的距離。
而且客戶的cxo客戶渴望知道華為未來幾年會做什么，如何幫助客戶成功。最初，Telefonica提議與華為開高層峰會，交流雙方戰術；華為發現，高層峰會也是企業品牌傳播的一種方式。總體來說，經驗是固定的，然后和各大運營商舉行高層峰會，確認雙方未來幾年的相互承諾。
此時，有人提出企業品牌傳播應采用滴灌模式。簡單來說，應該知道華為企業品牌的人應該知道華為企業品牌，這樣可以節省企業品牌傳播的成本，增加企業品牌的溢價。
2010年，華為總結了20年企業品牌的經驗，基本形成了自己的企業品牌理論，其原則是前三點。
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